Retour

Certains des participants à la foire municipale d'Oshawa en 1907 ont peut-être aperçu trois hommes dignes qui se rendent de la gare à la McLaughlin Carriage Company en voiture à cheval, l'air un peu étonné de voir une foule si nombreuse dans les rues de la petite ville de si bonne heure.

Les passants ne peuvent se douter que l'homme à la physionomie agréable, au regard sombre et pénétrant, assis au centre, transporte le destin d'Oshawa dans le carton à dessin qu'il balance sur ses genoux. L'homme lui-même, William Durant, l'ignore également. Et il en va certainement de même des associés McLaughlin qui se trouvent à ses côtés.

La veille, j'avais téléphoné à Durant, qui dirige la jeune Buick Company de Flint, au Michigan, pour lui demander de l'aide. L'automobile McLaughlin que nous avons commencé à fabriquer nous-mêmes après avoir échoué dans mes tentatives d'en arriver à un accord de fabrication conjointe avec Durant et d'autres constructeurs automobiles des États-Unis, se trouve en fâcheuse position. Deux jours plus tôt, toutes les pièces de notre première automobile sont prêtes à l'assemblage - et les composantes d'une centaine d'autres se trouvent à différents stades de fabrication - quand notre ingénieur est terrassé par la pleurésie; dans mon télégramme, je demande à Durant s'il accepterait de nous prêter un ingénieur jusqu'à ce que le nôtre soit rétabli.

Durant arrive, non pas avec un ingénieur, mais avec deux de ses dirigeants. Il reprend la discussion entamée lors de notre dernière réunion - au cours de laquelle nous n'avons pu parvenir à un accord de fabrication - comme si nous avions simplement fait une pause pour reprendre notre souffle. « J'ai réfléchi, dit-il, et j'ai trouvé la solution au problème que nous n'avons pu résoudre. » L'entente qu'il propose se rapproche beaucoup de ce que j'avais en tête depuis le début, et je réponds : « Ça va marcher. » Durant opine de la tête. « C'est bien ce que je pensais », dit-il doucement, avec cette habitude de toujours aller droit au but.

Nous sommes allés dans le bureau de mon père, avec mon frère George et Oliver Hezzlewood, notre comptable, et cinq minutes plus tard nous avons rédigé un contrat, d'une page et demie seulement. C'est un véritable bijou; en gros, il porte sur les conditions nous autorisant, pendant une période de quinze ans, à acheter le moteur Buick et certaines autres pièces. Nous concevrons et construirons nos propres carrosseries, comme nous avons toujours fabriqué des voitures.

Nous n'avons pas parlé de l'automobile McLaughlin, des centaines d'automobiles mortes-nées dans le bâtiment de Mary Street. Notre contrat avec Buick signifie naturellement que nous devons abandonner ces plans, et les automobiles à moitié construites. Nous avons vendu les tours et certaines autres pièces d'équipement, mais nous avons perdu la plus grande partie du matériel et des pièces dans lesquels nous avions investi.

J'ai entendu des gens dire qu'ils trouvaient regrettable que notre ingénieur soit tombé malade et que nous ayons dû abandonner le projet de produire une automobile de construction entièrement canadienne. Je dois avouer pour ma part que lorsque je suis tenté d'avoir des regrets, ceux-ci sont tempérés par la dure réalité de l'industrie de l'industrie automobile - à l'idée de la très grande probabilité que si notre ingénieur Arthur Milbrath n'était pas tombé malade et que si nous avions poursuivi notre projet de fabriquer nos propres automobiles, nous aurions subi un échec; et nous n'aurions peut-être pas osé nous relancer dans cette industrie.

Je considère comme une véritable bénédiction la venue de Durant à Oshawa, non pas pour nous « prêter » un ingénieur mais plutôt pour nous proposer de coopérer avec nous à la construction d'automobiles. Et même avec cette alliance avec Buick, nous avions besoin de chance pour réussir. Le sort a voulu que nous choisissions une automobile vouée à la réussite. Je me suis souvent demandé pourquoi certaines automobiles ont eu du succès et d'autres pas. Il est vraiment étrange de constater que l'industrie automobile de l'Amérique du Nord a compté, en une cinquantaine d'années d'existence, pas moins de 2 400 constructeurs différents; les concepteurs et les ingénieurs de chacun ont toujours mis le meilleur d'eux-mêmes dans l'automobile qu'ils construisaient, et chacune d'elles a été lancée avec beaucoup d'espoir. Et pourtant, aujourd'hui, il existe à peine une dizaine de fabricants.

La conclusion d'un contrat avec un constructeur américain ne constituait pas non plus une garantie de succès. La Briscoe, fabriquée par Canada Carriage; l'Everett, fabriquée par nos bons amis et concurrents, les Tudhopes d'Orillia; et la Gray-Dort, construite par la Gray Carriage Company de Chatham, comptent au nombre des disparues. En fait, en matière de construction automobile, les entreprises Gray étaient plus importantes que la nôtre au début, mais nous avons eu vite fait de les devancer.

L'industrie automobile est affaire de volume. Si vous n'avez pas le volume nécessaire, vous coulez à pic. Et cela est aussi vrai aujourd'hui qu'à l'époque. Malheureusement, pour les petits fabricants, il s'agit d'une réalité incontournable. Au cours de cette première année - de cette partie d'année plutôt-- où nous avons construit des McLaughlin dotées d'un moteur Buick, nous en avons sorti 193. Ce chiffre semble dérisoire par rapport à la production de 1954, mais quelle réalisation pour une poignée de fabricants de voitures à cheval qui se faisaient la main dans le domaine!

Peu de temps après avoir conclu son accord avec nous, Durant commence à investir les gains tirés de Buick dans General Motors, en faisant l'acquisition ou en prenant le contrôle de différentes sociétés qui fabriquent des automobiles ou des pièces, dont Oakland, Oldsmobile et Cadillac. J'aimerais mentionner en passant pour le bénéfice de ceux qui se demandent parfois avec nostalgie ce qui est advenu de cette bonne vieille Oakland, que rien ne lui est arrivé, si ce n'est qu'un modèle d'Oakland particulièrement populaire, produit en 1926, se nommait Pontiac, et que la société s'est ensuite concentrée sur la fabrication de ce modèle.

Pour moi personnellement, l'accord avec Durant signifie beaucoup plus que la possibilité de fabriquer des automobiles à Oshawa. Nommé directeur de General Motors Corporation, j'ai eu l'occasion de participer aux rebondissements qu'a vécu l'industrie à ses débuts, lesquels étaient intimement liés à l'énergie et à l'esprit d'entreprise de William Durant.

Audacieux, William Durant était un véritable visionnaire, d'après moi la plus grande figure de l'industrie automobile de l'époque. Il était peut-être trop avant-gardiste, car ses plans d'envergure et sa vision encore plus vaste des réalisations à venir effrayaient souvent les banquiers. « Il n'est pas loin le jour où les États-Unis produiront 300 000 automobiles par année! » Pareille « exagération surréaliste » finit de convaincre les banquiers que Durant manquait de sens commun, et le prêt lui fut refusé.

Je suppose que peu de gens se rappellent que William Durant est passé à un cheveu d'ajouter la Ford Motor Company à la famille General Motors.

Le 26 octobre 1909, Durant convoque une réunion des directeurs de General Motors. Il nous déclare avoir rencontré au Belmont Hôtel de New York Henry Ford et James Couzens -- le Canadien qu'on disait être le cerveau de Ford. Ford souffre d'un lumbago si bien que Durant parle affaires avec Couzens. Après que ce dernier eut discuté de la proposition avec Ford, Durant se voit donner 48 heures pour décider s'il voulait acheter Ford pour environ 9 500 000 $.

Auparavant, Durant avait rassemblé un groupe de banquiers qui avaient essayé de l'appuyer provisoirement avec un gros prêt, non seulement pour financer l'achat de Ford, mais aussi pour stabiliser financièrement l'empire General Motors en constante expansion. Au cours des deux ou trois années après son acquisition de Buick, Durant ajoute non seulement Oldsmobile, Oakland et Cadillac à la nouvelle General Motors Corporation, mais également d'autres entreprises du secteur de l'automobile et de domaines connexes : Champion Ignition Co. de Flint, qui avait été constituée par le pionnier français en matière de conception de bougies d'allumage, Albert Champion; Weston-Mott Co., de Flint, constructeur d'essieux d'automobiles; Reliance Motor Truck Co., d'Owoss; Ranier Motor Co., de Saginaw; Michigan Motor Castings Co., de Flint; Welch Motor Car Co., de Pontiac, fabricant d'automobiles de luxe grosses et puissantes; Welch-Detroit Co.; Rapid Motor Vehicle Co., de Pontiac, Cartercar Co., de Pontiac, constructeur d'une automobile à entraînement par friction breveté, ainsi que plusieurs autres sociétés.

Quand Thomas était plus convoitée que Ford

Nous avons approuvé par voie de vote l'acquisition de Ford, et Durant est retourné voir les banquiers, qui lui répondent toutefois : « Nous avons changé d'avis. Ford ne vaut pas tant que ça. »

En fait, dire que « General Motors a failli acheter Ford pour 9 500 000 $ » semble beaucoup plus spectaculaire en 1954 qu'à l'époque, puisqu'en 1909, Ford n'est qu'une autre société de construction automobile qui tente de se faire une place au soleil dans une industrie aux multiples aléas. C'est un euphémisme que d'affirmer qu'en 1909 l'industrie automobile est en pleine évolution, que l'excitation d'un jour peut devenir la faillite du lendemain. Ainsi, au moment des négociations avec Ford, General Motors envisage également d'acheter la E.R. Thomas Co., fabricant de la Thomas Flyer, alors très réputée. Dans le milieu de l'automobile, cette transaction est considérée comme beaucoup plus importante et prometteuse que ne le sont les négociations avec Ford.

Aux débuts de General Motors - je parle de la société américaine dont j'ai été l'un des directeurs avant que n'existe la General Motors du Canada - Durant recherche souvent du financement bancaire. Alexander Hardy, un directeur de General Motors, aimait faire le récit d'une réunion à laquelle il avait participé à bord d'un train avec Durant et A.H. Goss, important actionnaire de la société. Durant et Goss s'étaient rendus chez des banquiers de l'Est, puis de l'Ouest, mais leurs démarches s'étaient soldées par un échec.

« Le train, racontait, Hardy, s'arrêta à Elkhart, en Indiana. Il tombait des clous. Tout au fond d'une rue sombre et lugubre brillait une enseigne électrique : BANQUE .Durant secoua Goss qui somnolait dans un coin, la mine abattue. « Réveille-toi, Goss, dit-il. Nous en avons oubliée une. » M. Hardy aimait narrer cet incident qui illustrait bien d'après lui le sens de l'humour et la détermination de Durant sous la pression.

Finalement, un groupe de banquiers new yorkais accepta de nous prêter 15 millions de dollars, somme suffisante pour redresser la situation financière de General Motors. Ils assortirent toutefois leur prêt d'une condition, celle de pouvoir nommer le président du conseil et les directeurs, et l'audacieux William Durant se trouva exclu; il dut convenir de ne plus s'occuper des affaires de la société pendant cinq ans.

Mais les banquiers n'avaient pas réussi pas à éteindre son intérêt pour les automobiles, et Durant demande à Louis Chevrolet, expert en mécanique et coureur téméraire, de concevoir pour lui une nouvelle automobile. Durant crée alors la Chevrolet Motor Company, achète une usine sur Grand Boulevard, à Detroit, et recommence à écrire l'histoire de l'automobile.

Je me retrouve un jour dans le bureau de Durant avec le Dr Edwin Campbell, un ami de toujours, né à Port Perry. Edwin avait obtenu son doctorat en médecine au Canada, mais étant trop jeune pour pratiquer, il se rendit au Michigan où il obtint un poste de médecin dans un camp de bûcherons. Au cours de vacances à Mackinaw Island, il rencontre la fille de William Durant, qu'il finit par épouser. Nous sommes donc tous deux intéressés lorsque Durant parle de trouver un nouveau directeur général pour Buick, en remplacement de William Little, le premier directeur, qui avait été forcé de démissionner pour des raisons de santé.

Je mentionne que Charlie Nash, alors directeur général de la Durant-Dort Carriage Company, serait excellent à ce poste. Edwin Campbell l'interviewe et Nash est choisi directeur général de Buick; il entre en fonction après des vacances en Europe. Il s'avère toutefois qu'en raison des nouvelles ententes financières en vigueur et du départ temporaire de Durant de General Motors, Charlie Nash doit rendre des comptes à un nouveau comité des finances dirigé par James J. Storrow, chef de la Lee, Higginson & Company. Un an ou deux après avoir fait l'acquisition de Buick, Nash devient président de General Motors Corporation.

Il engage presque immédiatement Walter P. Chrysler au poste de directeur d'usine. Lorsque Durant reprend le contrôle, Chrysler est envoyé à Detroit pour y occuper les fonctions de directeur de l'exploitation et de vice-président de General Motors. Quelque temps plus tard, à cause d'un malentendu avec Durant, il quitte General Motors pour se consacrer à la reconstruction de la Willys-Overland Company, tâche pour laquelle il touche un salaire faramineux, qui n'avait encore jamais été versé dans l'industrie de l'automobile.

Par la suite, Walter Chrysler conçoit sa propre automobile et fonde la Chrysler Motor Car Company. Charlie Nash quitte General Motors quand Durant reprend le contrôle et, avec l'aide de quelques puissants banquiers, fonde la Nash Motor Car Company.

Pendant ce temps, à Oshawa, la production et la vente des modèles McLaughlin progressent sans cesse. Il existe une histoire intéressante au sujet de notre automobile qui, à ma connaissance, n'a jamais été rendue publique. Quand nous avons commencé à fabriquer des automobiles en 1907, le nom qui apparaît sur le radiateur était simplement et à juste titre, McLaughlin. Il y a en effet dans cette automobile plus de composantes McLaughlin qu'aucune autre. Toutefois, trois ou quatre ans plus tard, Buick commence à prendre beaucoup d'importance aux yeux des Américains…

Durant reprend le contrôle

En 1909, le célèbre coureur automobile Bob Burman remporte la première course du circuit d'Indianapolis. Une campagne de publicité sophistiquée suit. Nos publicitaires d'Oshawa jugent qu'il serait intelligent de tirer profit de la célébrité de la Buick et ils proposent donc que nos automobiles s'appellent désormais Buick plutôt que McLaughlin. Ne voulant pas nuire aux ventes, j'accepte l'idée.

Au grand regret de nos « penseurs », les ventes chutent considérablement. C'est, par conséquent pour moi, qui subit les pertes -- mais encore davantage pour le Gouverneur -- un léger baume que de constater que le nom qu'il avait acquis en construisant des automobiles de qualité était plus cher aux Canadiens que le nom d'une automobile américaine. Par la suite, nous avons misé sur les avantages respectifs des deux noms, et nos automobiles sont devenus des McLaughlin-Buick; elles ont porté ce nom jusqu'à la création de la General Motors of Canada et à la disparition de la McLaughlin Motor Car Company.

En 1915, un événement majeur survient dans la vie des McLaughlin. Je m'étais rendu aux courses d'automobiles de Sheepshead Bay, N.Y., mais il pleut tellement que les courses sont annulées; je me rends donc dans la ville de New York. Chaque fois que je m'y rends, j'ai l'habitude de dîner avec Edwin Campbell. Ce jour-là, je me retrouve en compagnie non seulement du Dr Campbell, mais également de M. Durant et d'un autre actionnaire de Chevrolet, Nathan Hofheimer. Durant est propriétaire de l'usine Dominion Carriage située dans l'ouest de Toronto, qui, à ce moment-là est en train d'être transformée en usine de construction de Chevrolet. Ce projet m'intéressait - disons plutôt préoccupait - depuis que j'en avais entendu parler. Il me semble représenter une vive concurrence, puisque Chevrolet fait de bonnes affaires depuis le début. En fait, quelques mois plus tard - à la fin de ses cinq ans d'« exclusion » -- Durant reprend le contrôle de General Motors. La nouvelle venue, la Chevrolet Company, contrôle en fait General Motors, par l'entremise des sociétés de portefeuille de Durant et de ses amis.

Donc, ce jour-là au dîner, je demande tout bonnement à Durant comment évolue le projet Chevrolet au Canada. Avant qu'il n'a le temps de répondre, Hofheimer lui lance : « Pourquoi ne donnes-tu pas ça aux McLaughlin, Billy? »

Durant et moi-même nous regardons en riant. « Eh bien Sam, veux-tu cette compagnie? », me demande-t-il.

Je la veux certainement, mais pour y parvenir il me faut surmonter deux obstacles. Premièrement, qu'advient-il de notre contrat avec Buick si nous produisons une autre marque d'automobiles? Et plus important encore, pouvons-nous convaincre le Gouverneur de vendre l'entreprise de voitures? Chose certaine, si nous commençons à fabriquer une automobile comme la Chevrolet pour laquelle la demande au Canada s'annonce énorme, nous ne pouvons continuer à fabriquer des voitures. Et si le Gouverneur refuse d'abandonner l'entreprise à laquelle il a consacré sa vie, nous ne pouvons acquérir Chevrolet.

George et moi-même respecterions la décision du Gouverneur. Outre toute considération de loyauté filiale, Robert McLaughlin demeure le patron. Je suis certes le président de la McLaughlin Motor Car Company, mais la McLaughlin Carriage Company est propriétaire de la compagnie de véhicules moteurs. En fait, en achetant les actions de nos actionnaires de l'extérieur, j'avais acquis le contrôle de la McLaughlin Carriage Company, mais je n'ai jamais songé, ne fut-ce que pour un instant, faire valoir cet aspect, puisque mon père, George et moi-même avons toujours formé une équipe. Il ne fait aucun doute que d'un point de vue strictement commercial, la décision à prendre est de laisser tomber la fabrication des voitures et d'acheter Chevrolet. Depuis 1915, les ventes de voitures diminuent de façon constante, et les ventes d'automobiles grimpent en flèche. Je prévois que la production de voitures peut demeurer une affaire rentable pendant encore seulement trois ou quatre ans.

Durant me demande : « Comment de temps te faudra-t-il pour prendre une décision? » « Deux jours » que je lui réponds. Je téléphone à George, à Oshawa pour lui demander de venir me rejoindre immédiatement à New York. Durant et moi-même allons dans le bureau de Durant et discutons avec John Thomas Smith qui allait devenir le vice-président de General Motors, chargé des imposants bureaux du service juridique de la société. Celui-ci émet l'avis juridique que notre contrat avec Buick ne serait pas altéré par un accord visant la fabrication de Chevrolet.

Frondeurs -- nous disant que nous réussirons à vaincre la résistance du Gouverneur à vendre l'entreprise de voitures - nous allons de l'avant et rédigeons un contrat préliminaire. L'expérience acquise huit ans plus tôt lors de la conclusion du contrat Buick nous permet de parvenir à un accord sans trop de difficulté. Le contrat Chevrolet n'est pas aussi avantageux que le contrat Buick, mais Durant et Smith estiment que l'entente Buick favorise vraiment les McLaughlin.

Mon frère George passe toute la journée dans le train et arrive le dimanche soir au Vanderbilt Hotel. Bien qu'il soit rompu de fatigue, nous parlons jusqu'aux petites heures du matin, ressassant l'accord. Dans la matinée, nous retournons voir Durant, discutons encore du contrat, proposons quelques changements, puis l'acceptons globalement. Le soir même, nous prenons le train du retour.

Lorsque nous nous dirigeons vers le bureau, à Oshawa, George me dit : « C'est toi qui parleras au Gouverneur. » Je sais ce qu'il éprouve. J'éprouve la même chose. Je lui dis : « Nous lui parlerons tous les deux. » George paraît contrarié. « Je sais quel choc ce sera pour lui, dit-il, et je me sens incapable de lui faire face. » Je suis donc l'heureux élu.

Je pénètre dans le bureau du Gouverneur et lui parle de mon voyage et de ce qui était dans l'air. Je lui dis que nous ne pouvons exploiter trois entreprises et que l'ère des voitures est moribonde; pour l'en convaincre, je lui cite nos propres chiffres. Je suis triste de devoir faire cela. À ma grande surprise, il réagit calmement. « Sam, dit-il, j'arrive à la fin de ma vie. George est-il entièrement d'accord avec cette idée? »

« Entièrement », je lui dis. Nous demandons à George d'entrer et revoyons brièvement le dossier. Nous assurons le Gouverneur que s'il dit « non », nous abandonnerons le projet Chevrolet; après tout, l'entreprise est son oeuvre et il y est profondément attaché. Nous y étions attachés aussi. Le gouverneur secoue la tête. « Faites ce qui vous semble le mieux » dit-il.

Dès que je quitte le bureau du Gouverneur, je téléphone à Jim Tudhope, président de Carriage Factories Ltd., à Orillia. Cette société - amalgame de cinq ou six sociétés de fabrication de voitures - avaient voulu acheter McLaughlin à maintes reprises, mais nous ne voulions pas vendre.

Je demande d'emblée à Jim Tudhope : « Voulez-vous vous débarrasser de votre plus grand concurrent? » « Êtes-vous prêt à vendre l'entreprise? » me damande-t-il en guise de réponse. « Oui, la société est à vendre s'il est possible de passer à l'action rapidement. » Il me demande ce qui se passe et je le lui explique. Nous convenons de nous rencontrer le lendemain matin au Queen's Hotel à Toronto, dès qu'il serait parvenu à réunir ses administrateurs.

Le lendemain, nous nous rencontrons et parvenons à un accord provisoire qui est signé deux jours plus tard à Oshawa. Le droit d'utiliser le nom McLaughlin pendant un an sur les voitures fait partie des conditions de l'entente. Vingt-quatre heures plus tard, nous commençons déjà à expédier du matériel. Nous devions finir 3 000 traîneaux en construction, mais en trois ou quatre semaines, tout le matériel et l'équipement servant à la fabrication des voitures a quitté notre usine.

L'entreprise McLaughlin Chevrolet a été, à sa propre échelle, aussi réussie que celle de M. Durant aux États-Unis. Comme pour la Buick, nous faisons nos propres carrosseries selon mes dessins, et nous cherchons toujours à ce que la conception et la finition soient un cran au-dessus de ce qui se trouve de l'autre côté de la frontière. Je me souviens d'un dirigeant de General Motors en visite à Oshawa qui avait été particulièrement impressionné par un modèle de Buick. À un point tel qu'il nous demande d'expédier un de ces modèles au bureau de New York pour montrer au personnel de là-bas ce que nous faisons ici au Canada. Nous avons donc livré le modèle, qui nous est revenu peu de temps après. Nous avons appris pourquoi : Alfred Sloan l'avait vue stationnée devant la salle d'exposition de New York et avait ordonné : « Enlevez-moi cette chose d'ici et vite. Elle provoque des attroupements - et cette automobile ne ressemble pas plus à une de nos Buick qu'un St-Bernard à un teckel! »

Nous avons pris notre dernière grande décision en 1918 : vendre l'entreprise McLaughlin à General Motors. Cette décision était motivée par de nombreux facteurs : ma femme et moi-même avions le bonheur d'avoir cinq filles, mais aucun garçon pour prendre la relève. George avait hâte de prendre sa retraite; il n'avait jamais eu une forte constitution et avait travaillé dur toute sa vie. Ses fils avaient tâté le terrain dans l'entreprise, mais aucun n'avait eu la piqûre. Telles étaient les raisons d'ordre personnel. Sur le plan commercial, le fait était que si nous décidions de demeurer dans le domaine de l'industrie automobile, nous allions devoir presque à coup sûr fabriquer intégralement nos automobiles. Comme je l'ai dit, j'avais réussi à conclure avec Buick un accord tellement avantageux pour nous qu'il serait impossible d'en conclure un second aux mêmes conditions; et notre contrat de 15 ans allait s'achever dans trois ou quatre ans. General Motors avait acquis Chevrolet - leur meilleur vendeur - et nous pouvions difficilement nous attendre à ce que GM nous permette de continuer à fabriquer un seul de leurs modèles.

Les McLaughlin doivent rester

Telles étaient nos raisons commerciales. Tout aussi important était le fait que les McLaughlin étaient devenus de loin les plus gros employeurs d'Oshawa. Mon père avait toujours eu le sentiment - et George et moi-même l'avons acquis avec les années - que cette entreprise était tout autant celle d'Oshawa que la nôtre. Si l'industrie automobile d'Oshawa intégrait les rangs de General Motors, les possibilités d'expansion et les emplois se trouvaient garantis. Si nous devions nous risquer à fabriquer notre propre automobile au Canada, l'aventure pourrait se solder par un échec et des pertes d'emplois.

Des années plus tôt, j'avais dû convaincre George de se lancer dans la construction d'automobiles. Aujourd'hui, je devais le convaincre de cesser de le faire en vendant à General Motors. Je m'y suis pris de la façon suivante : « Nous aurons terminé lorsque expirera le contrat avec Buick. Nous pouvons continuer jusque-là, mais à ce moment-là je n'essaierai certainement pas de fabriquer une nouvelle automobile. »

George est rapidement tombé d'accord avec moi. Je me suis donc rendu à New York rencontrer la haute direction de General Motors : M. Durant, Pierre DuPont, de la grande famille d'industriels américains, et John J. Raskob, illustre financier. Je leur explique à quelles conditions nous acceptons de vendre. Et comme ce fut si souvent le cas pour nos autres transactions d'importance, celle-ci est conclue très rapidement. En moins de cinq minutes, Durant, DuPont et Raskob lancent : « Vendu! »

Mais les trois hommes ajoutent : « Nous achetons à la seule et unique condition que vous-même et George dirigiez l'entreprise. » Je ne peux nier que je fus très heureux d'entendre pareil témoignage de confiance de la part de ces grands du monde de l'automobile. Leur proposition me convient parfaitement. Je suis jeune, vigoureux et plein d'énergie et à 47 ans, je n'ai aucune intention de prendre ma retraite. Je leur expose comment je me sens face à leur offre, en précisant que je ne peux me prononcer pour George qui, à mon avis, ne souhaite pas rester en affaires encore très longtemps. Je deviens président et, par suite de la condition à laquelle est assujettie la vente, George accepte le poste de vice-président de la General Motors du Canada nouvellement créée, poste qu'il occupera jusqu'à sa retraite en 1924.

Lorsque cela s'est produit, j'en ai été ébranlé. Nous avions travaillé et lutté ensemble pendant tant d'années... Après son départ, je me suis senti seul; il me manquait quelqu'un avec qui argumenter; par argumenter je ne veux pas dire me quereller. Longtemps auparavant, nous avions conclu de ne jamais nous quereller, quelle que soit la pression sous laquelle nous devions travailler; et nous avons tenu parole.

En 1924, je suis le dernier McLaughlin actif dans l'entreprise que mon père a fondée dans son hangar de Tyrone 57 ans plus tôt, puisque notre cher Gouverneur -- qui avait exercé des fonctions de consultation jusqu'à la fin de sa vie -- est décédé en 1921. Ce fut une perte cruelle. Lorsqu'il apprit qu'il ne lui restait plus que trois ou quatre jours à vivre, il posa un geste caractéristique de sa personnalité : il demanda d'aller chercher quinze de ses plus anciens employés - qui avaient travaillé pour lui et avec lui pendant la plus grande partie de leur vie - afin de leur faire ses adieux.

Mon père, Robert McLaughlin, était un homme remarquable. Je ne parle pas seulement ici de ses réalisations, mais aussi de sa personnalité. Il était l'un des rares hommes de ma connaissance à être « bon », au sens le plus profond du terme; et quelle que soit l'activité à laquelle il s'adonnait, il ne pouvait s'empêcher d'y mettre le meilleur de lui-même.

Peu après le départ à la retraite de George, j'ai pris une décision. Je travaillais fort depuis de nombreuses années; l'expansion de la société, avec toutes ses ramifications, devenait pour moi une lourde charge. Je voulais lâcher un peu de lest. J'annonce donc à Alfred Sloan, président de la société mère, que je veux un directeur général. Je porte mon choix sur K.T. Keller, qui devait plus tard quitter Oshawa pour devenir président de Chrysler Corporation.

Je suis maintenant président du conseil d'administration de la General Motors du Canada en plus d'être vice-président et administrateur de la société mère. Pendant des années, j'ai dit à mes associés que je resterais en poste seulement si je pouvais être de quelque utilité pour la société - tant que je ne nuirais pas. Je ne serais pas humain si je ne savourais pas le fait que bien que je sois âgé de 84 ans, ils semblent encore considérer mon apport comme important.

Un record du monde

Il y a près d'un demi-siècle déjà que j'ai touché à une automobile pour la première fois, ce qui, je suppose, fait de moi l'homme qui a la plus longue expérience de l'ère de l'automobile - depuis la conception des automobiles, jusqu'à la création d'une société chargée de leur fabrication. J'ai été intimement lié à leur évolution, depuis le temps où elles étaient des voitures à cheval transformées dotées d'un unique cylindre qui transmettait une force incertaine à une chaîne exposée, laquelle entraînait des roues semblables à celles des voitures à cheval mais recouvertes de bandages pleins, jusqu'aux splendides spécimens d'aujourd'hui, entièrement automatiques, qui avancent, s'arrêtent et se dirigent pratiquement tout seuls. Toutefois, si vous me demandez de nommer LA réalisation qui, plus que tout autre, a contribué à l'incroyable croissance de l'industrie, ma réponse en surprendra plusieurs, car cette découverte n'a rien à voir avec le développement des moteurs, ni avec la conception ou la structure de l'automobile, malgré l'ampleur des développements qui se sont produits dans ces domaines. Il s'agit du fini Duco, qu'a mis au point Charles F. Kettering, directeur de la recherche chez General Motors, également inventeur du démarreur automatique, du fluide antidétonnant à base d'éthyle et concepteur du premier moteur V8 des États-Unis, dont sont équipées les Cadillac et les locomotives diesel.

Jusqu'en 1914, les peintures et les vernis appliqués sur les automobiles étaient les mêmes que ceux utilisés pour les voitures, et il fallait parfois jusqu'à 15 couches de peinture. Ce fini prenait jusqu'à trois semaines à sécher par temps sec, jusqu'à un mois par temps humide. Il est facile d'imaginer l'engorgement que causait ce travail de finition, et il aurait été tout à fait impossible de produire à la cadence actuelle, tout simplement par manque d'espace où entreposer les carrosseries pendant le séchage. Ce fini adapté à la cadence des chaînes de fabrication est sans contredit la réalisation qui, plus que tout autre, a permis l'implantation de l'industrie automobile dans sa forme actuelle.

Plus tard cette année-là, j'achète une magnifique goélette à trois mâts, l'Azura, qui s'est trouvée au coeur d'un étrange incident. L'Azura est enregistré aux États-Unis, et comme la prohibition sévit là-bas, nous nous exposions à une saisie si nous accostions dans un port américain avec de l'alcool à bord. Cette restriction mettant une sourdine au divertissement au cours des croisières, mon avocat, Strachan Johnson, tente sans succès de faire changer le pays d'enregistrement de l'Azura pour la Grande-Bretagne. Nous avons fini par découvrir que la seule manière de pouvoir changer le pays d'enregistrement consistait à faire saisir le bateau pour non-paiement d'une créance, à mettre le bateau à vendre et à le faire acheter par un sujet britannique.

Coïncidence, le capitaine de l'Azura décide à peu près à ce moment-là que je lui dois 140 $ pour une raison dont je ne peux me souvenir. Je refuse de payer. L'Azura est saisi et mis aux enchères. Un sujet britannique du nom de Sam McLaughlin remporte les enchères pour un montant de 140 $. Je peux dès lors battre pavillon britannique et transporter des provisions pour les « miséreux » dans n'importe quel port.

L'homme de qui j'avais acheté l'Azura, Jessie Metcalf - à la tête d'une grosse industrie américaine - est à l'étranger quand se produit cet événement. À son retour, la version de l'histoire qu'il entend le fait vivement s'inquiéter de ce que les McLaughlin ont subi des revers de fortune tels que j'en sois venu à devoir vendre ma goélette pour une dette de 140 $.

Jusqu'en 1950, le nom des McLaughlin est probablement tout autant associé dans l'esprit des gens aux chevaux qu'aux automobiles. La famille a toujours possédé des chevaux, et j'ai consacré des milliers « d'années-garçons » à nourrir et à brosser nos chevaux, à l'époque où nous n'avions pas encore engagé un palefrenier. Au cours de la Deuxième Guerre mondiale, lorsque la plupart des dirigeants d'entreprise se demandaient comment se rendre à leur bureau avec les faibles rations d'essence permises, j'avais réglé facilement le problème en remisant mon automobile et en me rendant à l'usine en voiture à cheval.

Les chevaux, ma passion

Lorsque je décide de « ralentir », il est par conséquent logique que je choisisse les chevaux comme hobby. Au début, il s'agit de chevaux d'exposition - chevaux de chasse, de course à obstacles, de selle. J'ai l'avantage d'avoir une excellente équipe de cavaliers ou plutôt de cavalières, que j'ai élevées dans ma propre maison : Eileen, Mildred, Isabel, Hilda et Eleanor.

Nous allons pour la première fois au concours hippique de Cobourg en 1926 et, par la suite, pendant plus de dix ans, mes chevaux - et mes filles - participent à des concours et à des foires partout en Ontario et au Québec, ainsi qu'aux États-Unis. Les noms de certains de mes meilleurs chevaux ravivent en moi - et peut-être aussi chez les autres --un monde de souvenirs : My Delight, Sharavogue, Sligo, Michael, Punch, Rathmore et El Tigre.

L'écurie de course est venue plus tard. Il ne s'agissait pas d'abandonner d'emblée les chevaux d'exposition pour les chevaux de course, mais le changement s'est fait progressivement au cours des années 30. D'une part, mes filles se marient à tour de rôle et je trouve injuste de les éloigner de leur famille pour monter à cheval; d'autre part, j'ai un voisin, Charles Robson, qui est un fervent partisan des courses de chevaux.

Robson soutient qu'avec les concours, les concurrents sont trop tributaires de l'opinion personnelle du juge au sujet de la conformation et de la performance; et que les juges étant humains, ils sont par conséquent faillibles. « Tandis que les courses de chevaux, voilà qui est un vrai sport!, dit-il, le premier qui se passe le nez sous le fil d'arrivée a gagné! »

Nous pouvons difficilement nous plaindre d'avoir été lésés par les juges, puisque nos chevaux ont remporté au total 1 500 rubans et plus de 400 coupes. Il n'en reste pas moins que le raisonnement de Robson est parfaitement sensé et je me lance donc dans la mise en place de l'écurie d'élevage et de course qui allait devenir Parkwood.

Je ne m'étendrai pas sur ma carrière de coureur puisqu'elle appartient à l'histoire récente. Elle m'a apporté des sensations fortes et des moments de gloire; notamment, Horometer, Kingarvie et Moldy, qui ont remporté chacun une King's Plate.

J'adore les chevaux et les courses, mais en 1950, je vends ma ferme, mes chevaux de course et tout l'équipement, sachant que cette magnifique ferme qui m'a procuré tant de plaisir continuera d'exister en tant qu'étalonnerie et que sa vocation sera d'améliorer la race des pur-sang anglais et de la faire connaître. Naturellement, mes chevaux n'ont pas toujours gagné, mais je crois que le public savait qu'ils essayaient toujours.

Remporter trois fois la Golden Cup and Saucer a été l'un des exploits de l'écurie Parkwood. Le prix pour cette course était une tasse et une soucoupe en or massif. Après que j'en eus collectionné trois, Fred Orpen, propriétaire des pistes Dufferin et Long Branch de Toronto a complété le service en m'offrant une théière, un crémier et un sucrier en or. Qui pourrait posséder un service à thé en or et ne pas inviter pour le thé? C'est donc ce que nous avons fait.

Pour le bénéfice de ceux qui aimeraient savoir s'il est agréable de boire dans une tasse en or, je dirai que c'est terrible! Le métal précieux conduit la chaleur et vous brûle la bouche. Il est beaucoup agréable de boire du thé dans une petite tasse en porcelaine à dix sous.

Et il en va de même avec tous les aspects de la vie, comme je l'ai réalisé pendant toutes ces années que je vous ai relatées. Les choses que je chéris résistent encore mieux au temps que l'or : des amitiés d'une vie avec des hommes de bonne foi; les hommes dont les noms apparaissent dans cette histoire et les autres dont les noms y figureraient aussi si le récit pouvait être aussi long que ma mémoire; la valeur d'une vie consacrée à une activité qui allait chercher le meilleur de moi-même et le meilleur des hommes aux côtés desquels je travaillais - une association avec une grande industrie et une grande entreprise; une longue vie en bonne santé et la pratique de sports à l'extérieur. Mais l'amour de ma femme et l'affection de ma famille sont pour moi les biens les plus précieux, les véritables valeurs de ma vie.

Je possède une tasse à thé en or, mais je n'y bois pas

PARKWOOD - un endroit important dans l'histoire canadienne

La propriété de Sam McLaughlin, Parkwood, composé d'un imposant manoir de cinquante-cinq pièces et de jardins magnifiquement paysagés fait maintenant partie de notre patrimoine et constitue un lieu historique national. Sam et sa femme Adélaïde ont été les maîtres d'oeuvre de cette réalisation pour laquelle ils ont collaboré avec certains des artistes, des architectes et des paysagistes les plus prestigieux de leur époque, pour créer avec amour ce grand domaine que nous pouvons admirer aujourd'hui.

Sam McLaughlin fait construire Parkwood entre 1915 et 1917, peu de temps avant de devenir le président fondateur de la General Motors du Canada. Dès 1915, le succès de la McLaughlin Motor Car Company dépasse celui qu'avait connu la McLaughlin Carriage Company (qui avait déjà été désignée comme le plus grand producteur de véhicules de l'empire britannique).

Reconnus comme « première famille d'Oshawa », les McLaughlin achètent l'ancien « Prospect Park » pour y implanter un grand domaine. Prospect Park était un immense terrain où se trouvaient quantité d'arbres majestueux, et il avait été pendant des années un parc d'attractions public. Il constituait un point de départ parfait.

Les architectes Darling & Pearson sont engagés pour dessiner la splendide demeure et bon nombre des dépendances; ils reviendront au cours des années 20 et 30 pour l'exécution de réfections. Illustres eux-mêmes, Darling & Pearson ont notamment dessiné l'édifice du Centre sur la Colline parlementaire, le Musée royal de l'Ontario et la salle d'honneur de l'Université de Toronto. La maison comporte quarante pièces à l'origine et est dotée de beaucoup des commodités modernes rares à l'époque, tels des systèmes perfectionnés de distribution d'eau et de chauffage, salles de bain attenantes aux chambres, ascenseur électrique, système d'aspirateur central et système d'interphone. La maison comprend également une allée de quilles avec un des premiers modèles de planteur automatique, un court de squash, une piscine intérieure et une immense serre. Presque tous ces éléments existent encore aujourd'hui.

Des tableaux d'envergure ornent les murs, notamment des oeuvres de Frederick Challener et de Frederick Haines, ainsi qu'une multitude d'autre oeuvres d'art toujours sur place. Véritable bijou en matière de conservation, la maison renferme jusqu'à des souvenirs et du linge de maison portant les monogrammes des membres de la famille, si bien que les visiteurs de Parkwood peuvent avoir la vague impression d'être des invités des McLaughlin...

Peu après que la famille se soit installée dans la résidence en 1917, les architectes paysagistes Harries et Hall sont engagés pour dessiner un cadre qui convienne au manoir. S'inspirant des traditions des jardins anglais, ils intègrent à leur aménagement énormément d'arbres et d'arbustes qui se trouvent déjà dans Prospect Park. L'aménagement est conçu de manière à offrir une vue intéressante de toutes les pièces principales de la maison, avec terrasse ou jardin à proximité, débouchant plus loin sur le magnifique parc boisé. Au-delà du parc - et filtrées par des bosquets et des rangées de cèdres - se trouvent des aires réservées aux loisirs et à l'agriculture, ainsi qu'à la culture des fruits et des fleurs coupées.

Les terrains et les jardins sont perfectionnés de nouveau dans les années 20, par le couple H.B. et L.A. Dunington-Grubb, qui ajoutent le Jardin italien, le Jardin solaire et le Pavillon d'été, et le Jardin en contre-bas. Ils peaufinent également la Terrasse sud et dessinent une clôture en treillis sophistiquée pour le court de tennis et le Jardin italien.

Ajouté en 1935-1936, le « Nouveau jardin » ou Jardin formel est immédiatement reconnu comme une réalisation importante au Canada. L'architecte qui l'a dessiné, John Lyle, se voit décerner la médaille de bronze de l'Institut royal d'architecture du Canada. Lyle est également le maître d'oeuvre des pièces les plus modernes, de la galerie d'art et du mobilier de chambre à coucher du colonel McLaughlin, exécutés en 1941.

Nous nous rappelons de R.S. McLaughlin comme d'un grand industriel et philanthrope canadien. Il fit de nombreux dons à Oshawa, à l'Ontario et au Canada, et légua notamment à l'Hôpital général d'Oshawa son bien-aimé Parkwood. La Fondation Parkwood fut créée pour gérer et entretenir la propriété; l'endroit qui fait aujourd'hui partie du patrimoine nous livre ses beautés depuis près de 25 ans.

Des visites guidées du manoir sont organisées à longueur d'année, avec accès aux jardins pendant les mois d'été, et une multitude d'activités spéciales sont offertes à différentes périodes de l'année. Parkwood continue de gagner en renommée et en popularité, avec des apparitions au cinéma, dans des films télévisés et des messages publicitaires.

Partie I | Partie II | Partie III